J-Winでは、「2020 J-Winダイバーシティ・アワード」の調査データより、応募企業における女性登用の実績と、具体的な取り組みの傾向を分析しました。
あわせて、今回のアワードで企業賞を受賞した4社より寄稿いただいた、各社のダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の優れた取り組みを以下にご紹介します。

【目　次】
■2019年度J-Win会員企業におけるD&I推進状況
■「2020 J-Win ダイバーシティ・アワード」受賞企業4社の取り組み紹介
・全日本空輸株式会社
・株式会社三菱UFJ銀行
・株式会社ベルシステム２４ホールディングス
・大日本印刷株式会社
（※企業名は受賞当時、執筆者の肩書き等は本原稿執筆当時のものです）

【「2020 J-Winダイバーシティ・アワード」詳細はこちら】
【受賞結果・授賞理由はこちら】

（グラフ等はJ-Winダイバーシティ・アワードにおける収集データから作成）

女性登用の実績と推移
管理職以上の女性リーダー輩出は不十分、2015年前後を境に女性比率の伸びが鈍化
2019年における職位別の女性比率は、正社員の女性比率は2７.1%であり、管理職一歩手前22.8%、課長職11.3%、部長職5.7%、役員4.9%（社外取締役除く）である。正社員と管理職一歩手前との差が4.3ポイントであるのに対し、管理職一歩手前と課長職との差が、11.5ポイントと大きい。管理職一歩手前までのパイプラインは形成されつつあるが、管理職一歩手前と課長職以上との女性比率にギャップが存在し、管理職一歩手前に人材が滞留しているといえる。管理職一歩手前から管理職の始まりである課長職への転換点での段差解消とともに、課長職から部長職、役員へとつながる女性リーダー輩出のパイプラインの形成・拡充が望まれる。過去数年間このような傾向は変わっておらず、管理職、特に意思決定層である部長職、役員という上級役職層への女性の輩出に力を入れる必要がある。

図1. 2019年度職位別の女性比率（応募企業の全社平均）※ 役員：社外取締役を含まず

ところが、図2に示すように、2010年から2019年までの女性比率の推移において、2015年を境に各層の女性比率の伸びが鈍化しており、管理職一歩手前を含む、女性活躍推進の停滞が伺える。女性リーダー輩出の意義を再認識し、推進を加速させる必要がある。

図2. 各層の女性比率とジェンダーギャップ指数順位の推移

一方、女性役員は社外取締役を中心に登用が進んでおり、社外取締役の約3割が女性となっているが、全役員でみると10%にも満たない状況である。企業の最上位の意思決定機関における女性の数は極端に低く、影響を及ぼすことができる数と言われている30％には程遠い。現在の推進状態では3年後においてもやっと1割程度であり、今後思い切った施策の実行が要求される。

図3. 役員の女性比率推移と将来予測

女性採用と定着の実績と推移
女性採用は正社員の女性比率を上回る値で推移するも、鈍化傾向
採用（新卒、キャリア含む）における女性比率は36.1%と、正社員の女性比率27.1%を10ポイント上回り、さらに過去3年とも採用の女性比率が正社員の女性比率を上回っており、継続的に女性の採用が強化されている。しかしながら、新卒採用の過去3年の推移は低下しており、積極的な採用強化が若干弱まりつつある。
また、定着においては、平均勤続年数は、男性を1とした時、女性は0.83と約2割の差がある。新卒社員の定着では、新卒入社10年目の定着率は、男性71.4％に対し、女性は60.9％であり、男女定着率に開きが存在する。女性はライフイベントの時期とも重なり、検証対策が必要である。

図4. 採用と正社員の女性比率の推移

女性活躍推進のための取り組みの傾向
推進に重要な3領域の取り組みに注力が必要
J-Winは女性活躍推進のための具体的な取り組み施策を整理・分類し、8つの取組領域として定め、その領域ごとの活動状況を取組施策の実施率で把握している。「経営トップのコミットメント」「管理職のアカウンタビリティ」「女性の意識改革」領域における実施率は、他の領域より低い。この3領域は特に今後意思決定層への女性リーダー輩出に重要な領域であり、注力が必要である。

図5. 取組8領域の実施状況

経営トップのコミットメントが弱くなっている
女性活躍を推進する上では、「経営トップのコミットメント」は特に重要である。経営トップ自らが目標を掲げ、リーダーシップを発揮し、経営戦略としてのD&I推進を全社に浸透させる必要がある。しかしながら、2013年から2016年にかけて女性活躍が経営トップの業務目標になっている企業の割合が10％前後伸びていたものが、2016年から2019年では若干ではあるが下降している。また、メンターになる役員も2016年をピークとして下がっており、女性育成の行動の実施が拡大しておらず、取り組みの実施が停滞しているといえる。今後、経営トップがD&I推進の価値を理解し、自ら推進することが望まれる。

図6. 「経営トップのコミットメント」領域における代表的施策の実施率の推移

女性の育成はまだまだ不十分
女性の育成に関しての実施率でも、課長職、部長職までの候補者のリストアップはなされているものの、役員候補のリストアップは7割弱にとどまっている状況である。そして、リストアップされた候補者全員に対して育成が行われているのではなく、課長職候補で7割、部長職候補で6割、役員候補で5割程度の実施となっている。具体的な育成プログラムについては、管理職候補以上への育成として効果があるメンタリング制度は半分の企業しか実施しておらず、育成が不十分といえる。

図7. 女性の育成に対する施策の実施率（過去３年間）

BE THE CHANGE！～互いを尊重し一人ひとりが輝く未来に向けて～
全日本空輸株式会社　D＆I推進部長　　宇佐美 香苗　氏

経営トップ発信「ダイバーシティ＆インクルージョン宣言」から5年を迎えて
ANAグループでは2015年の経営トップによる『ダイバーシティ＆インクルージョン宣言』から丸5年が経ちました。ANAグループにおけるダイバーシティ＆インクルージョン（以下、D&I）は 「組織や集団が持つ多様性を大切にし、人それぞれの違いを活かし、 新しい価値（イノベーション）を生み出すための行動」であり、重要な経営戦略として位置づけられています。「多様性を活かし、真摯に議論し一致して行動します」と、ANAグループの行動指針「ANA's Way」にも明記している通り、私たちにとってD＆I推進は創業時から欠かすことのできない大変重要な要素です。人種・国籍・年齢・性別・障がいの有無、所属・役割・価値観の違いを超えてオープンに議論し、お互いに関心を持ち、アサーションし合うことで高めあい、グループ全体の力とすべく、経営トップの強いリーダーシップのもとANAグループ全体でD&I推進を行っています。

ANAグループ全体でのD&I推進体制の強化
D&I宣言以降、2016年よりグループ各社（36社）に女性活躍推進担当者（2020年度よりD&I全体へ拡大したD&I推進担当者に変更）を選任、年数回の全体会議では女性活躍およびD&Iに関わる問題提起、課題解決、ベストプラクティス事例の共有を図っています。
また、2015年より毎年開催している『ANAグループ D&Iフォーラム』では、1日をかけてD&Iを考え学ぶ機会とし、経営トップ・マネジメント層の巻き込みを更に強化しています。5回目を迎えた2019年はテーマを「BE THE CHANGE！～互いを尊重し一人ひとりが輝く未来に向けて～」とし、D&I宣言を発表した社長自らD&I推進の意義や重要性ついて語りました。フォーラムにはグループ各社社長や役員などの経営層約50 名含む約200名が参加し、アンコンシャス・バイアスのワークなどを実施しました。フォーラム講演内容や実施したワークショップは社内展開するなど、経営層から管理職、現場の社員に至るまでD&Iの価値を共有する推進体制をANAグループ全体で継続しています。

2019年度　ANAグループ D&Iフォーラム

ANAグループにおける女性活躍推進
◆数値目標
2014年に掲げた「ポジティブ・アクション宣言」では、女性活躍に関わる目標を3つ掲げましたが、うち2つ（女性役員の2名以上登用、および女性管理比率15%）は2020年4月迄に達成済みです。なお、管理職上位職（部長職）における女性比率の増加、および管理職一歩手前層へのキャリア意識向上施策として、社外異業種での研修機会を増やしたり、女性社員対象の社内選抜研修の強化などにも積極的に取り組んでいます。

◆ANA-WINDS（ANAグループ女性管理職ネットワーキング）
自身の視座を高めチャレンジ意欲を啓発する機会として、2015年よりANA-WINDSを実施しています。女性管理職はもちろん管理職一歩手前の社員を巻き込んで実施することで、様々な層の社員が一緒にキャリアを考える機会としています。また、そうした場に経営トップも参加し、女性社員へ直接メッセージを届ける機会を増やしています。2020年度は、新たに一般職をターゲットにした回も設定し、管理職一歩手前層へのアプローチも強化しています。

ANAポジティブ・アクション数値目標

ANAグループにおけるイクボス推進と男性の意識改革
管理職の意識変革およびマネジメントスキルの向上を目指したイクボスセミナーを継続的に開催し、特に部長層を対象とした取り組みを強化しています。また、会社独自の「イクボスHANDBOOK」を今般リニューアルし、経営トップのメッセージに加えイクボス度を測るチェックリストやイクボスになるための具体的なノウハウなどを掲載しました。今後もイクボス推進に力を注ぎ、グループ全体の働き方改革の推進にも取り組んでいきます。
また、男性の育児参画を推し進めるため、会社独自の休暇制度「パパママ出産育児休暇」の100％取得を目指しています。加えて、子供が生まれた男性社員に対して上司から「Hello！ Baby　Card」にメッセージを記載して送る仕組みを構築しました。対象男性と上司の双方にアプローチすることで、職場全体での理解向上を目指しています。「Hello！ Baby　Card」をきっかけに上司と出産育児休暇取得や今度の働き方について話をすることで、男性社員が育児に参加しやすい風土改革を進めています。

イクボスHANDBOOK

人事制度改定を通じてインクルージョンを促進！

株式会社三菱UFJ銀行　人事部ダイバーシティ推進室長　三好　志保　氏

MUFGのダイバーシティ推進活動がめざす姿

「認める。活かす。高めあう。～グループ全員の力で、お客さまの期待を超えるために～」をグループ共通のスローガンに掲げ、多様な価値観やバックグラウンド、就業意識を持つ従業員が互いに尊重・切磋琢磨し、一人ひとりが成長・活躍できる組織づくりを行うことが、中長期的にめざす姿「世界に選ばれる、信頼のグローバル金融グループ」の礎になるとの考えに基づき、ダイバーシティ推進に取り組んでいます。

2006年から専任組織を設置し、トップのコミットメントのもと、経営戦略として取り組んでいます。特に、ジェンダーの観点でのダイバーシティ推進を重要課題と認識し、数値目標を設定、対外公表したうえで、女性の育成・登用に取り組んでいます。

2006年以降の具体的な取り組みは以下の通りです。女性に限らず、多様な従業員の働きがい向上をめざし、育児・介護・不妊治療等のプライベートの事情と仕事との両立を支援する取り組みや、障がい者の雇用促進、性的マイノリティ（LGBT）への理解促進など、取り組みの範囲を大きく広げています。


今後は、全従業員が、それぞれの持ち味を発揮し、全員の力を合わせてお客さまの期待を超えたサービスを提供できるよう、多様性を活かしあう職場づくり＝インクルージョンに一層注力していきます。

多様な従業員の"挑戦"を促す人事制度改定

2019年4月には、ビジネスモデルの変革を支えていく人材の評価や実力本位での登用等をめざし、人事制度改定を行いました。改定後、国内で30歳代での支店長やライン管理職への登用といった「実力本位」に基づく人材活用が進みました。また、コース制度を見直し、総合職にも勤務地区分選択の仕組みを導入したことで、コースに縛られない挑戦やワークライフに関する考え方の多様化を踏まえたキャリア設計が可能になりました。自ら手を挙げスキルや専門性の幅を広げようとする従業員も増加するなど、徐々に新しい人事制度の効果が発現しています。

評価・育成では、「プロフェッショナリズムの追求」、「変革への挑戦」に一層重きを置くとともに、「自律的キャリア形成」を後押しする枠組みを導入しました。「強み」や「課題」を従来以上にきめ細かく把握できるようにしたうえで、上司・部下間の双方向コミュニケーションを丁寧に行うことにより、納得感・客観性を持たせながら、能力開発・キャリア形成につなげています。

こうした取り組みを通じ、従業員の自律的成長の実現と、一人ひとりが日頃の業務において働きがいを実感し変革への挑戦を続けられる環境の整備、またそうした企業カルチャーの定着をめざしていきます。



経営理念としてのダイバーシティの取り組み
～多様な人材による多様な働き方の実現に向けて～

株式会社ベルシステム24ホールディングス
人材開発部　人事企画局　ダイバーシティ推進グループ　グループマネージャー　君島　晴美　氏

ダイバーシティを経営の中枢に置き、多様な人材による多様な働き方を実現
当社では行動理念に 『楽しく、安心して働ける、人に優しい職場（コミュニティー）を作る』 と掲げており、全ての社員が生き生きと働ける環境創りを目指しています。当社の約28,000名の社員（契約社員含む）のうち75%を女性社員が占めており、女性社員の活躍は、当社のビジネスを継続させる上での最重要事項と認識しています。働き方改革では、コロナ禍以前より、コアタイムのないフレックス制度や、特別な事情が無くてもモバイルワークを利用できる制度を導入しております。また企業内保育所の設置(3ヶ所)、在宅コールセンターサービス展開によるオペレーターの在宅勤務運用など、多様な人材による多様な働き方の実現に取り組んでいます。

ダイバーシティ推進体制と組織横断型のD&Iプロジェクト
ダイバーシティ推進グループには、人事部門から兼務者を中心に配置しており、ダイバーシティ推進施策を他の人事グループと速やかに連携でき、より効果的な活動ができる体制を構築しています。加えて、人事部門だけがダイバーシティを推進するのではなく、事業部門はじめ様々な部門に所属する社員にも積極的に関わってもらうため、2011年より毎年、組織横断型の『D&Iプロジェクト』を発足しています。選任された約20～30名のプロジェクトメンバーは興味のある分科会に所属し、D&Iに関する事柄の課題設定～施策立案までの一連のプロセスを自らが企画・実行しています。
また、D&Iプロジェクトの一環として、メンバーの成長促進・キャリア開発および活気ある企業風土の醸成を目的とした社内コミュニティ活動である『MMMC（スリーエムシー）』を実施しており、毎年60～80名程度の社員が自発的に参加しています。MMMCでは約1年単位での活動を通じて、各テーマに関する理解を深め、社員に対する情報発信や、役員への提言を行っています。過去の活動の結果、『ダブルジョブ制度』という社内副業制度を新たにスタートしたり、『正社員の男性の育休』については、取得率が38%増、平均取得日数が42.6日増と、大幅に改善されるなどの成果が出ています。

D&IプロジェクトによるMMMC活動（2020年度のコミュニティ構成）

多様な人材が活躍できるための制度整備
当社では多様な人材が活躍できるための環境創りを目的に3年ほど前から人事制度改革を段階的に行ってきました。当社の大部分を占める契約社員向けには、継続雇用期間6ヵ月で無期雇用へ転換できる制度の導入、短時間勤務の社員でもキャリアアップできる職位の新設、スペシャリストコース新設によるキャリアの複線化、すべての契約社員への評価制度の導入および評価結果に応じた賞与やインセンティブの支給などです。
また、正社員向けには、勤務地限定社員でも管理職に昇格できるための制度改革、年齢を問わず個人の能力・意欲に応じた活躍の機会を提供するための定年後再雇用制度の改定、スキルアップや社内ネットワーク構築の機会創出によりキャリア開発を促進するための社内副業制度などを導入しました。
これらの取り組みを通じてキャリア開発・待遇向上実現することで、行動理念の『楽しく、安心して働ける、人に優しい職場（コミュニティー）』の創出を目指しています。

契約社員の人事制度を紹介する動画　※画像をクリックしてご覧ください

女性管理職パイプラインの形成とKPI設定
2011年のJ-Win加入以降、Next Stageネットワーク、Executiveネットワーク、男性ネットワーク等に参加し女性管理職の育成強化を行っています。また"女性管理職を育成するためにはパイプライン全体を強化していくことが必要である"との考えから、2019年に全ての階層の女性比率に対するKPI目標を新たに設定しました。
契約社員へのキャリアマインドの醸成を図り、制度面、育成面からも支援を行うとともに、部長クラスの女性社員の育成にも更に力を入れていきます。

ベルシステム24では、今後も多様な人材による多様な働き方の実現に向け、全ての社員を対象にしたダイバーシティ推進の様々な取り組みを進めてまいります。



「オールＤＮＰ」の総合力で新しい価値を創出

大日本印刷株式会社　ダイバーシティ推進室　室長　根本　和子　氏

ＤＮＰグループは、企業理念に「人と社会をつなぎ、新しい価値を提供する」ことを掲げています。それは「人」のニーズをかたちにして「社会」に提供し、「社会」のニーズをかたちにして「人」に提供するということです。その実現に向けて、一人ひとりのあらゆる「違い」を尊重し、それらを強みとして掛け合わせることで新しい価値の創出につなげてゆくダイバーシティ＆インクルージョンは不可欠というトップの発信のもと、推進活動に取り組んでいます。

経営トップのＤＮＰダイバーシティ宣言
中期経営計画の主要施策の1つとして非財務資本の強化にダイバーシティの推進（女性活躍推進）を発表しました。併せて、さらなる人財強化に向け、ダイバーシティ推進に対する以下の3点のトップコミットメントをイントラネットに掲出しています。①ダイバーシティ＆インクルージョンの推進を先頭に立って取り組みます。②管理職の意識を、一人ひとりの違いを強みとして活かす「対話型スタイル」に変えていきます。③社員一人ひとりが能動的に挑戦できる会社、新しい価値を創出する会社にします。この宣言によりDNPは取り組みをさらに加速させ変革に挑戦していきます。


ＤＮＰグループ全国組織での推進体制

全国組織としてダイバーシティ推進委員会を設け、事業部門のトップが推進委員長の役割を担いダイバーシティマネジメントを行います。副委員長は推進リーダーとして　自部門の課題を洗い出し施策に落とし込み実行します。年２回の委員会で各部門の施策の進捗や課題をダイバーシティ推進室と共有し継続的な推進活動につなげています。

次世代女性リーダー育成研修
2009年から女性をメンターとして育成しロールモデルとなり後輩の悩みを聞き、キャリア形成を支援するメンター育成研修を開始しました。女性メンターは累計220名以上にのぼっています。2017年からはこの前身から形をかえ本格的な管理職登用に向けた育成研修を実施しています。半年間の研修で、①本部長クラスとのメンタリングにより視座を高め、②職場実践に向け上司との面談を繰り返し、③管理職のスキルを身につけて、自分の目指すリーダーになるための行動宣言を行い、意識を醸成しています。2017年度受講者の71%が2020年4月までに管理職に登用されています。

2019年度　次世代女性リーダー箱根合同合宿での懇親会の様子

ダイバーシティ推進の中期ビジョン・ＫＰＩ
役員、管理職、一般従業員、男女、年代によらず当事者意識を持ち推進するために、ダイバーシティ推進の3つの基本方針（①キャリア開発、②マネジメント・意識改革、③働き方の変革）に基づき、「女性管理職比率」「男性育児休業取得率」「管理職の有休取得率」の目標値を定め、ダイバーシティを実感できるよう取り組んで参ります。